物业管理公司五种组织架构介绍,物业管理公司组织架构图分析

设置物业管理公司组织架构,需具备以下功能:

1、具备服务性的功能

物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业,它的组织机构的设置必须保证具备这些功能,并有助于实现企业的服务宗旨。

2、充分发挥公司员工潜能

物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此,组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才,充分发挥个人智慧。

物业服务企业组织结构优劣分析

物业服务企业的组织结构主要是将物业项目内的工作任务、职责事项等加以分解,从而在明确管理层级与工作隶属关系的基础上,有效落实团队的组织规划事项。组织结构往往以设定组织架构图的方式加以表述。

组织架构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,下面介绍常见的物业组织结构。

◆直线制架构(见图1)

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(1)架构图特点:该架构图的特点是不设部门职能结构,由直接领导人员全权负责。

(2)架构图优点:采取垂直领导的形式,统一指挥,便于沟通。

(3)架构图缺点:对项目经理的要求较高,虽管理领域并不复杂,但仍需对较多领域能够了解并加以管控。

(4)架构图适用范围:适合于规模较小、人员较少、服务事项较为简单的物业项目。

◆职能制架构(见图2)

物业管理公司五种组织架构介绍,物业管理公司组织架构图分析

(1)架构图特点:通过设立职能机构,发挥职能机构的领导与组织功效。

(2)架构图优点:针对物业项目规模的扩大,管理程度的逐渐复杂与细化需要,形成独立的管理职能层面。

(3)架构图缺点:由于是多头领导,造成了管理层(物业项目经理)与职能层(职能部门)、操作层(基层班组)之间的协调困难。

(4)架构图适用范围:相对较大的物业项目,且从事管理与服务的内容相对丰富。

◆直线职能制架构(见图3)

物业管理公司五种组织架构介绍,物业管理公司组织架构图分析

(1)架构图特点:物业服务企业在内部设立了职能机构,但职能机构只是同等级别业务分支的参谋机构,职能部门可以就下级的业务机构(项目)进行业务指导,但无直接的领导权。

(2)架构图优点:保留了对于职能层面的指导效能,并且克服了多重领导问题带来的缺陷。

(3)架构图缺点:在职能层与管理层(主要指分支机构)之间协调存在着一定的难度。

(4)架构图适用范围:适用于大、中型物业服务企业。

◆事业部架构(见图4)

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(1)架构图特点:事业部架构是一种分权制的组织形式。每个事业部具备独立的产品(服务)研发与市场拓展职能。由于得到了企业权力的分配,使事业部自身能够独立核算,自主经营。在事业部架构中,企业仅仅保留了战略决策、资金分配、重要人事任免等权力,因此,该架构具备了集中决策与分散经营的特点。

(2)架构图优点:便于物业企业组织专业化服务(依据业态或服务类型),有利于企业高管摆脱日常事务性工作的干扰,通过专注于事业部的发展,着力培养经营团队,打造区域分支与功能分支,从而合力拓展市场。

(3)架构图缺点:由于物业分支机构重叠,管理效率会相对降低,且由于是各个团队分散经营,在物业事业部之间容易滋生本位主义思想。

(4)架构图适用范围:事业部架构适用于管理规模大、经营领域广的物业服务集团。

◆矩阵架构(见图5)

(1)架构图特点:矩阵架构是针对项目管理应用领域而形成和发展起来的,由于任务组中人员技能的广泛性与差异性,它非常适合于对项目专属任务的策划、实施和完成。该架构的特点是拥有双重的机构和双重的领导。

(2)架构图优点:有利于职能部门、任务组之间的交流沟通,组织架构本身十分利于任务的完成,具备良好的适应能力。

(3)架构图缺点:由于是双重结构,容易造成责任界定不清晰的现象。

(4)架構图适用范围:适用于在物业企业内需要集中各方面专业人员来完成的工作项目。

物业服务企业组织结构的进化

30余年来的发展,我国物业服务企业的组织规模与组织形式在市场规律、客户需求、发展需要等多重因素的影响下,悄然发生着变化。

◆创业阶段(直线制架构)

深圳物业管理公司伴随着房地产的开发而出现,最初基本上是项目公司,只是服务单一项目,其组织结构基本上是直线制,这种设置能够实现责权统一,工作效率高,要求企业的领导有较高的综合管理能力,很多企业的初创期大都是这种组织形式,能够满足客户的需求,管理反应迅速,企业能够得到快速的发展。

◆成长阶段(职能制架构)

企业经过初创阶段进入成长阶段,企业管理项目的增加,直线制已经不能满足企业的管理需求,直线职能制开始出现。在公司层面既有人力资源部、财务部这样的综合职能部门,又有物业管理部、品质保证部等专业技术部门,虽发挥了职能部门的作用,减轻了领导的负担,但同时部门之间也就有了责权利的分割,部门间的横向配合出现推诿现象,信息沟通效率下降,职能部门对项目指手画脚行使职能权利的多,为项目解决实际问题的少,易出现对立情绪;基层作业组织缺乏必要的自主权,决策链长度增加,对客户的反应速度变慢,客户满意度下降。

这一阶段企业不再以经验来竞争,而是用专业能力来竞争,组织呈现智能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部分,使企业在有限的资源下做到尽可能创造更多的价值。

◆快速发展阶段(分权与制衡)

随着企业管理规模的进一步扩大,某一区域或者某一城市的分公司开始出现,原有的组织形式无法满足企业的管理需求,事业部制组织结构和矩阵组织结构得到应用。一方面是满足了集中决策分散经营的实际情况,另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题。

事业部制的组织实现了事业部的独立经营,事业部成为利润中心,能够灵活管理主动适应外部环境的变化,但是总部对于事业部的可控性下降,出现“将在外军命有所不受”的情况;事业部能够培养人才,但是总部却无法培养出优秀的经营管理人才,更多的人才从事业部输送到总部,从利润中心进入到成本中心,不再直接为公司创造利润;总部的存在无疑在企业中出现官僚化的倾向,机构臃肿人员冗余,管理更加僵化,总部的管理成本都会分摊到每一个项目,企业的利润率开始下降。

当企业同时按多个维度实施管理时,矩阵结构就会形成。公司设专业的职能管理部门,根据项目的类型、区域分布设置不同的管理处,项目人员同时接受双重领导,形成纵横交错的管理形式。

物业服务企业组织结构的项目化发展趋势

我国物业服务企业发展至今,一直朝着大而全的企业结构模式发展。长期以来,企业在不断的追求组织规模。然而随着专业公司的产生壮大、人工成本的日益增高,这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。随着信息时代的到来,压缩企业规模,划小核算单位,已经成为现代企业的一种时尚,正在受到企业界的推崇,企业组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。

物业服务企业项目化的组织结构要有利于“按项目管理”的理念,将项目化思维渗透到企业所有的业务领域和流程中,使组织结构以管理节点为中心多向发展,从而使企业管理跨度伸缩自如,企业管理层级弱化乃至消失,最终使组织保持一种健康的状态。

项目化管理模式的架构更加关注客户价值和流程,把工作划分为小规模的任务,将组织演化为以客户为中心、以经营为导向的网络状的组织结构。

企业进入持续发展阶段,要求企业的治理结构更加合理有效,企业的核心领导团队要团结高效,企业的激励、约束机制要健全。企业的规模达到一定程度,不是一个人所能胜任的,要发挥集体的智慧和系统的力量,从而使企业保持一种最佳的状态。企业要善于培养和调动经理人的积极性和创造性,抢占企业在市场的领导者地位,而且企业要具備快速、主动适应市场的能力,引领行业发展和市场潮流。

企业要解决好持续发展要实现项目化治理,实现企业的战略规划与员工的近期、远期利益相结合。目前,有的物业服务企业引进“合伙人管理”,其根本目的在于创建一种“共创、共担、共赢、共享”的机制,激发各级员工的内在智慧与能力,为企业创造更多的价值。企业在经营层面要实现项目化经营,无论哪一项业务都不能出现亏损,只有这样才能使企业的整体经营处于最佳状态。

组织架构类似生物的骨骼,要适应外部经济环境的变化,必须进行自我优化与调整,褪去官僚的作风、迟缓的行动,使企业充满敏捷性、适应力,以增加企业的活力。物业服务企业组织结构的形式必然要与企业的发展阶段相匹配,组织结构无论是超前还是落后于企业的发展阶段,都会影响企业发展的速度与效率。

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